De siste 16 årene har jeg arbeidet med 10 forskjellige bedrifter, som jeg enten har vært med å starte, kjøpe, legge ned, og/eller selge. Dette har jeg gjort i fire forskjellige land. Noen med hell, noen med uhell, alle med usunt stressnivå. Jeg er ikke spesielt glad i oppstartsselskaper, og kanskje enda mindre glad i start-up miljøer. Likevel, har jeg jobbet med det i mesteparten av arbeidslivet mitt. 

Et av hovedmålene mine med å starte i Alv, var å slutte å drive med oppstartsselskaper. Jeg ville ta en stilling som prosjektleder, med begrenset ansvar og veldefinerte arbeidsoppgaver. Det kan da virke litt paradoksalt, at entreprenørånden i Alv var en av de større tiltrekningsmomentene for meg da jeg tok sikte på Alv som arbeidsplass. Jeg så imidlertid på det som en arena for å få utløp for kreativitet og ideer jeg måtte ha for å hjelpe selskapet i ny og ne, ved siden av prosjektlederrollen. Altså, at man hadde en mulighet til å påvirke et selskap i vekst, uten å ha ansvar for det. Og om gamle vaner skulle ta overhånd, og jeg skulle finne meg selv i denne milde psykosen som skulle til for å iverksette berg og dalbanen som er å starte et selskap, så ville jeg før eller senere møte et formelt «tak» på hva som ville la seg gjøre som fast ansatt, med faste arbeidsoppgaver. 

Dog skulle det vise seg at et slik tak ikke eksisterte i Alv. 
Biljana Stangeland startet som Lead Data Scientist i Alv noen uker at jeg begynte og hun har en CV med like mye faglig tyngde som en murstein av bly, og en klar tendens for innovasjon. Første gjennomlesning var for meg, som det var for Pavlovs hunder å høre foringsbjellene. Responsen var umiddelbar og ufrivillig – her måtte det skapes noe! 

Alv har et ønske om å kunne opptre som en inkubator for gode ideer som ansatte sitter inne med. Så istedenfor at min formelle rolle i Alv egentlig skulle fungere som en ‘hard stop’ når jeg stod på tærne foran kanten av et alt-oppslukende prosjekt, så dyttet heller selskapet meg utenfor kanten... 

Omtrent seks måneder etter mitt første møte med Biljana, skriver jeg nå denne bloggposten som daglig leder i Alv B. Alv B er et banebrytende biotekselskap innenfor utvikling av immunterapi for hund og katt. Det er utrolig gøy.

For å fremheve entreprenørånden som råder i Alv, har jeg sagt at jeg skal skrive en bloggserie om det å starte selskap for fremtidige Alver med en overflod av optimisme og ideer. 

Jeg finner det naturlig å begynne en slik artikkelserie med temaet nederlag.

Jeg er ikke av den typen som tror at å starte selskap er noe man lærer på skolebenken, men det er vanskelig å la være å referere til et fag jeg hadde på universitetet, som het ‘Entrepreneurship’.  Jeg gikk på et universitet i Thailand, hvor kulturen lener seg mot lavmælthet og sosial ømfintlighet, så da en brautende amerikansk ´professor´ banket neven i pulten og skrek FAILURE i ansiktene på forfjamsede, musestille førsteårsstudenter, var det vanskelig å holde på smilebåndet da elevene skvatt til.

Jeg avfeide stuntet som en morsom «gimmick», for hvorfor skulle man fokusere på å feile, i et fag som fundamentalt dreier seg om optimisme? For hvis man ikke har troen på at man skal lykkes med en idé, hvorfor skulle man i det hele tatt være involvert i entreprenørskap.

Oddsen for å ende i et lykkelig ekteskap er generelt sett en god del høyere enn at du skal lykkes med akkurat din forretningsidé.

En nyttig analogi for å besvare spørsmålet lyder som følger:

Folk gifter seg sprudlende av optimisme, men med en skilsmissestatistikk krypende opp mot 50%, og antageligvis solide mørketall på ulykkelige ekteskap, kan man tilgis å kaste en tanke mot særeieavtaler. Og slik er det også med selskaper. De har gjerne sitt utsprang i berusende optimisme, men om du ikke tar noen øyeblikk med edruelighet til å vurdere den statistiske sannsynligheten for at du ikke skaper den neste Microsoft, risikerer du å miste halve kongeriket senere. Oddsen for å ende i et lykkelig ekteskap er generelt sett en god del høyere enn at du skal lykkes med akkurat din forretningsidé.

Tre typer nederlag

Naturligvis er det ikke prosjektene som går fryktelig bra man skal være redd. Det er kanskje mindre åpenbart at det heller ikke er prosjektene som går fullstendig feil som potensielt volder mest skade. I Dantes Inferno beskrives ‘9 circles of hell’, men for entreprenøren skal jeg begrense meg til 3 nivåer av fordømmelse.

Nivå 1 - Kontrollert nedleggelse, eller eventuelt lite lønnsom exit

Du har lagt ned tid, penger (dine egne og andres), og renomé og får veldig lite tilbake for det.
Du har ikke forårsaket så mye skade, folk bare synes ikke at du er så veldig flink nødvendigvis. Kanskje det meste du har fått for strevet er erfaringene, samt en haug med Facebook likes fra folk du nå håper ikke skal spørre om hvordan det går med de store ambisjonene du la ut om for to år siden. 

Nivå 2 - Crash and burn

Her havner du når du har gjort noen fundamentale feil, har en enorm risikoappetitt, eller rett og slett har vært dum. Tåkete minner fra når jeg og noen kollegaer bestilte containere med kinesiske golfballmaskiner med myntinnkast, flimrer foran øynene mine. 

Det er mange nyanser av dette nivået, og det kan spenne fra så lite som atalle syntes du er en idiot, til de litt mer komplekse scenairene med at; 

• Alle syntes du er en uredelig idiot og vil saksøke deg.
• Du forbedrer nynorsken din fordi du finner deg selv i daglig dialog med Skatteetaten. 
• Facebook slutter du med, fordi skrytebildene dine av overdådige lunsjer nå utløser spørsmål om hvordan du har råd til å spise så godt, når du skylder så mye. Som Idar Vollvik en gang sa da jeg traff på han i Thailand etter en tøffere periode, «nå inntas måltidene på McDonalds».

Det alle disse graderingene har til felles, er at du har tatt skade. Likevel er det ikke så ille, fordi eventyret ditt er definitivt slutt, og derfor er skaden begrenset. 

Nivå 3 - Middelmådighetens skjærsild

Det skumleste nivået kan inneholde alle eller mange av elementene fra nivå 2, bortsett fra at det aldri tar slutt. 

Det er gjerne situasjoner hvor prosjektet går akkurat godt nok til at man tror at ting kan snu, men ikke godt nok til at noen, inkludert deg selv, er fornøyde med det du utretter. Investorene føler at du ikke lever opp til løftene.De har ingen reinvesteringsvilje og du føler en forpliktelse til å bære korset, som i dette tilfellet er et feilende selskap, på en uendelig lang vei til Golgata. I denne situasjonen er det naturlig at man tar lønnskutt (eller å utsette å ta lønn om man noensinne har hatt det). Noen ganger kaster man «good money after bad» fra egen lomme, og kona vurderer å stikke fra deg fordi du aldri er tilstede hverken mentalt eller fysisk. Tapet på dette nivået er bunnløst, både økonomisk, livskvalitetsmessig og tidsmessig. 

Om noen har et svar på når en bør gi opp håpet på at en skal greie å redde en synkende skute, så leser jeg gjerne det blogginnlegget.

Jeg er en av de som tror at utholdenhet, eller ‘grit’ på engelsk, er en av flere egenskaper som er avgjørende for at man skal klare å gjennomføre en såpass tøff oppgave som å starte et selskap. Og desto mer ‘grit’ en har, desto bedre. Jeg kjenner gründere som har kjempet på randen av konkurs i opp mot femten år, for så å bryte gjennom med kjempesuksess. 

Men ‘grit’ er også den personlige egenskapen som gjør at nivå 3 kan vare veldig mye lengre enn den burde. Om noen har et svar på når en bør gi opp håpet på at en skal greie å redde en synkende skute, så leser jeg gjerne det blogginnlegget. Det eneste rådet jeg har å gi, er å være bevisst på at nivå 3 kommer krypende, et kompromiss etterfulgt av et annet, og før du vet ordet av det, ser du ikke veien opp av kvikksanden. Sett en smertegrense på forhånd og legg en plan for hvordan du kan utføre en kontrollert prosjektstopp, om den smertegrensen blir nådd.

Når du har vurdert alle måtene ting kan gå galt på, og er bevisst på at du antageligvis er mer optimistisk enn du har grunn til, men likevel velger å ta svigermors mareritt til alteret, da kan du lese om mine tips til den vordende gründer i neste bloggartikkel.